Stratejik Planlama Çalışmaları Üzerine

Stratejik Planlama Çalışmaları Üzerine

Hep yazıyorum, anlatıyorum, şirkette üç yönetim sisteminin iç içe geçmesi son derece kıymetlidir: stratejik yönetim, bölümler arası yönetim ve günlük yönetim.

Bu makalemiz stratejik yönetim sistemiyle ilgili görünür ancak diğer ikisiyle alışverişi pek çoktur.

Geleceği planlamak isteyen bir grup şirket yılın son üç ayında (belki yeni yılın ilk ayını da katarak) stratejik planlama (strateji geliştirme + strateji yayılımı) çalışmalarına zaman ayırırlar. Diğerleri için stratejik plan ya işverenin kafasındadır ya da sektörel akışa kendilerini bırakırlar; bu reaktif bir davranış olup yıl içinde güçlü refleksler gerektirir! (E. Deming’in sözünden hareketle)

Unutmayınız! Plan yapmazsanız, rakiplerin planlarına uyarsınız.

Küçücük bir işletme de olsanız, bir planınızın olmasını tavsiye deriz.                                                                                                             

Şu günlerde tam da şirketler bu çalışmaları tamamlamış ya da tamamlamak üzereyken, gelin size bu konuda bazı kritik ayrıntıları aktarmaya çalışayım:

Bazı şirketler önce stratejik planlarını yapar, sonra bütçelerini… Diğerleri (sandığınızdan daha büyük çoğunluk) bütçelerini yaptıktan sonra stratejik plana geçerler; bunu tercih ederseniz stratejik planda yenilikçi faaliyetleri / fikirleri kısıtlamış olursunuz.

Strateji geliştirme ile strateji yayılımının kavramsal ve uygulama farklılığını ayırt edebilmek önemli ve gerekli! Ancak unutmayınız, bu iki kavram, bir bütünlük oluşturması için birlikte ele alınmalı ve süreç bu bakış açısıyla yönetilmelidir. Üst yönetimin strateji geliştirip orta kademelere “bunu uygulayın!” diye aktarmasını doğru bir tarz olarak görmüyoruz. Bu tür tutumla devam eden şirketlerde zaten planlamadan beklenen sonuçlar elde edilemiyor.

Biz, strateji yayılımında (japonca) Hoshin Kanri metodunu kullanıyoruz. Son dönemlerde bu metottan esinlenmiş ve benzeştirilmiş yeni metot isimleri duyuyorum ancak 60 senedir kendini ispatlamış (kısaca) Hoshin uygulaması, kolaya kaçmayanlar için her zaman en çok faydayı ortaya çıkaracaktır.

Strateji yayılımında alt - üst mutabakatı ve bölümler arası paslaşma iki kritik unsur olup, layıkıyla yapılmazsa, stratejik planınız güzel görünümlü büyük bir tablo olarak kalacak, her sene tekrarlanan faydası zayıf bir yıl sonu etkinliğine dönüşecektir. Hatalı uygulamalarda, bu unsurlardan ilki, yukarıdan aşağıya talimat şeklinde yapılmakta, ikinci unsur ise şirketlerin kritik zaafiyetlerinden biri olan bölümler arası yönetim becerisi (cross functional management) ve hizalanma yetersiz kalmaktadır.

Diğer kritik bir ayrıntı ise, hiyerarşik kademeler arasında hedefler ve faaliyetler kırılırken, üst yönetimin mikro faaliyetlerde boğulması, diğer kademelerin de makro faaliyetler karşısında ürkmesidir.

Stratejik planlama bir tasarım sürecidir, son derece keyifle yapılması beklenir, asla bir zahmet değildir. Şirkette iş birliğini geliştirir, inovasyon için fırsat sunar, iddiayı artırır. Tasarım işi olduğu için, yalın bakış açısıyla tam uyumlu olan “design thinking” ile örtüşür; önce çoğaltır sonra daraltırsınız (“stratejinin özü feda etmekle ilgilidir”).

Hayata geçmeyen ve sizi ileri taşımayan bir planın anlamı yoktur. O sebeple stratejik plan günlük çalışmaların, günlük iş temposunun içine girmelidir. Hoshin’in günlük yönetimle ilgisini unutmayınız; Hoshin’in tüm performans göstergeleri, kırılarak, günlük panolarda takip edilmeli ve hayata geçmelidir.

Stratejik plan en geç 3 ayda bir tüm ilgililerle birlikte gözden geçirilmeli, gerek olduğunda plan revize edilmelidir.

Dikkatinizi çekmek istediğim diğer bir nokta ise, stratejik planlama çalışmanızı 2-3 güne sığdırıp tamamlamaya çalışmayın, hakkını verin!

İki güzel alıntı ile veda edelim:

“Aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlar elde edemezsiniz.”, A. Einstein

“İnsanlar zorlandıkları yeni bir şeyi yapmayı denerken vazgeçmeye meyillidir.”, E. Deming