Standart | Yazdığını Yap, Yaptığını Yaz

Standart | Yazdığını Yap, Yaptığını Yaz

Rekabet dünyasında zirvede olabilmekten daha zor olan tek şey belki de orada kalabilmektir. Sizi, oraya taşıyan şeyleri yapmayı bıraktığınız an geri düşmeye başlarsınız. Çünkü rakipleriniz sizi yakalamak için yapmakta oldukları şeyleri asla bırakmazlar. Tarih kitapları bu duruma nice örneklerle doludur. Zaten, dönüşümün en zor kısmı da burasıdır: Elde edilen kazanımların sürekliliğin sağlanması için yaygınlaştırılması ve standartlaştırılması.

İsterseniz öncelikle standardın tanımını yaparak başlayalım ama öncelikle küçük bir uygulama yapalım. Elini bir kâğıt ve kalem alın. Kâğıdın üstüne el yazınız ile isminizi 10 defa yazın. Her birinin farklı olduğunu göreceksiniz. Bir de bu işin farklı kalemler, farklı eller ve farklı kağıtlar üzerinde yapıldığını düşünün. O zaman farkın boyutları daha da artacaktır. Çünkü işin standardı yoktur.

Standart bir işin kişiden, zamandan, mekândan bağımsız olarak, her defasından aynı yöntemi aynı sıra, aynı sürede yapılıp sürekli olarak aynı sonucun elde edilmesidir. Bir başka ifade ile süreç çıktısında beklenen sonuçtur da diyebiliriz. Biz, yalın felsefede problemin tanımını standarttaki sapma, yani beklenen sonucun elde edememe olarak yaparız. Bir problemin varlığından bahsedebilmek için önce standardın ne olduğunu bilmeye bu nedenle ihtiyaç duyarız.

Şimdi gelelim kazanımlarımızı nasıl standartlaştıracağımıza.

Dönüşüm sürecinde pilot bölge seçerek ilerlemekte fayda vardır. Cepheyi çok genişletmeden, mevcut kaynakların tek bir bölgeye konsantrasyonu ile pilot bölgede etkili sonuçlar alınabilir. Kazanımlar sonrasında ilk sorulacak şey ‘ne öğrendik (lesson learned)’ sorusudur. Bu, çok kıymetli bir süreçtir. Nerede hata yapmışız, neden yapmışız ve hatanın yeninde meydana gelmesini nasıl önleyeceğiz? Bunun cevabını pilot bölgede çalışanlar muhtemelen öğrenmiş olabilirler. Ancak, ya fabrikanın geri kalan kısmı nasıl öğrenecek (diğer vardiyalar, diğer bölümler ya da grup içindeki diğer fabrikalar). İşte asıl süreç burada başlıyor.

Pilot bölge çalışmaları aynı zamanda bir öğrenme sürecidir. Deneme yaparak, hata yaparak neyin neden olmadığı, neler yapılması ya da yapılmaması gerektiği oldukça maliyetli bir şekilde öğrenilir. Bu maliyete eyvallah diyebiliriz, ancak başka bir alanda yapılacak dönüşüm sürecinde aynı şeyleri öğrenmek için neden aynı maliyete katlanmak zorunda kalalım. Her defasında tekerleği keşfetmek yerine öğrendiklerimizi başkalarına da öğretirsek ikinci, üçüncü maliyetler azalmaz mı? Aynen, bilimin yazılı olarak literatürü oluşturması gibi. Bugün literatürü tarayarak bilmediklerimi öğrenmiyor muyuz?

Yaygınlaştırma (yokoten) çok önemli olmasına rağmen pek fazla bilinmeyen bir yalın terimi (Japonca). Kazanımların tüm organizasyon geneline aktarılması konusu ile ilgilidir. Eskiden, yalın felsefenin görsel yönetim araçları, kaizen sunumları, asakai news bültenleri ya da tüm grup fabrikalarındaki yalın liderlerin katılımı ile telefon üzerinden gerçekleşen haftalık ‘lesson learned’ paylaşımı toplantıları bu amaç için çok sık kullanılırdı.

Bu duruma örnek güzel bir hikâye var, size aktarayım.

Bir müşteri fotokopi dükkanına gelmiş ve standartlara uymayan bir kâğıt üzerine çıktı almak istemiş. Çalışanlar, üç deneme – beş dememe yaparak istenilen ‘1’ adet çıktıyı müşteriye vermişler.  Denemeden kalan bozulmuş kağıtları da çöpe atmışlar. Aynı müşteri bu kez Japonların işlettiği bir fotokopi dükkanına gitmiş ve aynı şekilde standartlara uymayan bir kâğıt üzerine çıktı almak istemiş. Adamlar, önce şaşırmışlar; ilk defa karşılaştıkları bu durum karşısından epey bir düşünmüşler (plan), aralarında tartışmışlar (plan) ve en sonunda uzlaşı ile bir karara vararak (plan) tek seferde istenilen çıktıyı fire vermeden almışlar (do). Müşterinin memnun olduğunu gördükten (check) sonra hemen yaptıklarını bir kâğıda yazarak fotokopi makinesinin yanına asmışlar (act). Yavaş yavaş acele etmek, yaptığını yazmak ve yazılanı yapmak…

Yukarıda bahsedilenler hala geçerli, ancak üzerine biraz teknoloji ve bilimsel bakış açısı eklemek gerekiyor. Bugün bazı işletmeler süreç iyileştirme çalışmalarında elde ettikleri kazanımları çok sistematik ve organize bir şekilde veri tabanlarında tutuyor, içinden bilimsel makaleler üreterek yayınlıyorlar. İşletme çalışanları yaptıkları tüm iyileştirme çalışmalarını ve öğrendiklerini belirli prensipler doğrultusundan veri tabanına kaydetmek zorunda. Aynen, bir bilim adamının yaptığı çalışmaları makaleye dökmesi gibi. Problemin tanımını, izlenen metodu, uygulamayı ve elde edilen kazanımları net bir şekilde tanımlaması gerekiyor ki, bu bilgi daha sonradan ihtiyaç duyabilecek biri tarafından kullanılabilsin. Burası size biraz tanıdık geldi mi? PLM konusunda bunu konuşmuştuk. Tüm bilgilerin tek bir sisteme girildiği (add) ve istenildiği zaman yine sistemden sorgulandığı (ask) bir yapıdan, işletmenin kurumsal hafızasından bahsediyorum. Bu sistemi bir kere kurduğunuzda bilgi havuzu kartopu gibi büyüyecek ve herkes tek bir referans veri tabanına bakarak öğrenmeye başlayacak, standartlar daha hızlı yaygınlaşacak. Yazdığını yap, yaptığını yaz prensibi bize bu aşamada yol gösteriyor.

Bu konuyu  ‘lesson learned’ ler den güzel bir cümle ile bitirelim. “İlk yapılan yanlışa kaza, ikincisine hata, üçüncüsüne ise tercih” denir (Dostoyevski).