Şirketlerdeki bağışıklık sistemi nedir? Özellikleri nelerdir ve nasıl güçlendirilir?

Yalın Enstitü Derneği Başkan Yardımcısı Cevdet Özdoğan:
Şirketlerin Bağışıklık Sistemi; Zor Zamanlarda Ayakta Kalmak

Uzmanlar Covid-19 salgınından toplumun büyük kesiminin etkileneceğini ama bağışıklık sistemi güçlü olanların hasta olmayacakları veya bunu çok kolay atlatabileceklerini söylüyorlar.

Bu salgın dolayısı ile ekonomilerinin kötü etkilenmesi ve bu etkinin birbirine bulaşıp birbirini etkilemesi dolayısı ile birçok şirket zor durumda kalacak gibi görünüyor. Bu durumda bundan en az hasarla etkilenmek ve ayağa kolay kalkabilmek için şirketlerin de bağışıklık sisteminin güçlü olması şarttır.

O halde; Şirketlerdeki bağışıklık sistemi nedir? Özellikleri nelerdir ve nasıl güçlendirilir?

• Doğru ve yetkilendirilmiş çalışanlar; şirketlerin değişken koşullardaki en önemli gücü yetkin çalışan yapısı ve yönetim ekibinin gücüdür. Burada şirkete bağlı, sistematik düşünen, hızlı hareket eden, motive, sorgulayıcı, yaratıcı, kaizen düşünce sistemine ve çoklu beceriye sahip çalışan ve yöneticilerdir. Bugüne kadar doğru insanları seçip, onları bileyip, gelişmelerine destek olduysanız artık bu satın alınamaz ve yeri doldurulamaz bir güç haline gelmiştir sizin için. Çalışana yatırım yapın.
• İnsanı merkeze koyma, karşılıklı güven ortamı oluşturma; Şirketlerin yalın sistemi başarılı bir şekilde devreye alabilmeleri ancak karşılıklı güven ortamının oluşturulabilmesi ve çalışana bakış açısının değiştirilerek onlara bir maliyet kalemi olarak değil, rekabet avantajı olarak, önce insan olarak bakılması ile mümkündür.
• Yönetim sistemi; bir yandan geleceği planlar ve hayata geçirirken aynı anda bugünü her seviyede etkin olarak yöneten, her seviyede problemlerin çözülmesini, iyileştirmelerin gerçekleşmesini sağlayan, gelecek hedeflerin günlük parçalara indirgenerek adım adım hayata geçmesini sağlayan ve günlük, haftalık gidişatı küçük zaman dilimleri ile anında yöneterek sorunları hızlı gören ve yok eden bir yönetim sistemi olmalı. Şirketin her seviyedeki faaliyeti görülebilir, izlenebilir ve sapma durumunda hızlı reaksiyon alabilir olmalı. Güçlü yönetim sistemi sürdürülebilirliği sağlar.
• Yalın Liderlik; Bu yönetim sistemini kurup hayata geçiren, geleceği planlarken ve o yolda yürürken herkesin inanmasını, katkı vermesini sağlayan, insanı güçlendiren, destek vererek geliştiren, ortak aklı bulan ve kullanan, talepkar ama hizmetkar bir liderlik yapısının ve liderlerinin de olması şarttır. Her seviyede güçlü liderler geliştirin.
• Toplam Beyin gücü; Sadece kol gücünün değil beyin gücünün de önemli olduğuna inanan ve bunu çalışanları ile paylaşarak sürekli iyileştirme ve takım ruhu kaslarını güçlendirmiş olanların değişimlere reaksiyon hızı ve ilk defa görülen engelleri kaldırma becerisi daha yüksek olacaktır. Böylece el ele vererek büyük engelleri kaldırabilecek ve düşünen beyin gücü daha büyüyecektir. Şirketinizde sizin için düşünen kaç adet beyin var?
• Yalın süreçler; Müşteri ihtiyacını anlayan ve onların ihtiyacına göre hızlı proses ve ürün geliştirenler ve var olan ürünleri için oluşan müşteri talebi veya pazarın ihtiyacı değiştiğinde bu değişime çok hızlı, çevik ve esnek olarak reaksiyon gösterenler ayakta kalacaklardır. Buna ulaşmak için proseslerini gerçekten yalınlaştırmış, basitleştirmiş, küçük ve değişken taleplere hızlı ayak uydurabilmiş olmak gerekecektir. Yalın düşüncenin temellerine, özüne dönüş gerekecektir. Sözde değil özde yalınlaşanlar başarılı rekabet gücüne sahip olacaklardır. Yalın şirkete dönüşün.
• İşbirlikçi Tedarik gücü; Tedarik sürecini etkin yöneten, kazan kazan ilkesine göre beraber büyümeye özen göstererek güven ilişkisi kurmuş olanlar bu süreçte yalnız kalmayacaklardır. Kısa vadeli bakan ve sadece kendini düşünen şirketler ana sanayi dahi olsalar sağlıklı çıkmakta zorlanacaklardır. İşbirliğine ve güç birliğine inanarak tedarikçi ilişkisi ve alt yapısı kuranlar ve zor günlerde birbirine destek olanlar daha kolay ayakta kalacaklardır. Tedarikçilerimiz kadar güçlü oluruz.
• İşbirlikçi dağıtım ve satış gücü; özellikle bayi ve dağıtım zinciri ile satışı gerçekleştirenler yekvücut gibi hareket ederek ve tüm teşkilatının gelişme ve hazır olmasını sağlayacaklardır. Bayilerimiz iş ortaklarımızdır ve onları güçlendirdiğimiz kadar müşteri iletişimimiz ve gücümüz olur.
• Nakitte kalma; Düşük stokla ve kısa termin süresi ile çalışabilen şirketler sadece müşteriye hızlı reaksiyon vermekle kalmayacaklar özellikle nakitte kalmaları sebebiyle hem riskleri düşük olacak hem de değişikliklere hızlı ayak uydurabiliyor olacaklar. Ayrıca daha düşük sabit giderleri sebebiyle maliyetleri de daha düşük olacak. Nakit güçtür.
• Doğru teknoloji ve yatırım; en son teknolojiyi değil müşteriye değer yaratacak en doğru teknolojiyi kullanan, mevcut yatırımının sonuna kadar etkin kullanılmasını sağlayan, büyük kapasiteler değil esnek ve doğru ekipmanlara yatırım yapan, sabit maliyetlerini minimumda tutan, taklitle değil özgün olarak geliştirilmiş yatırımlar yapan şirketler daha güçlü olacaklardır. Paranızı değil aklınızı kullanın.
• Geleceği planlama; stratejik planlarını yapıp gelecek öngörüsü ile odaklanarak çalışma kaslarını güçlendirmiş ve stratejileri kağıtlarda bırakmayıp, etkin olarak PUKÖ döngüsünde deneyler ile öğrenerek hayata geçirmiş olanlar, değişen durumlara daha hazırlıklı olacaklardır. Ayrıca hedeflerini sadece sonuç odaklı olarak performans değerlendirme için değil de ona ulaşma yolunda becerilerini geliştirerek engelleri hızlı fark eden ve çözüm yönünde tüm departmanlarını hizalayan şirketler güçlerinin bir kısmını iç mücadelede değil tamamını rekabette önde olmada kullanabileceklerdir. Unutmayın savaşa barış zamanında tatbikatlar ile hazırlanılır. Yarına hazırlananların yarın da var olma şansı daha yüksektir.
• Problem çözme; şirketin her seviyesinde problemleri görme, çözme, öğrenerek yeni çalışma standardı haline getirme becerisine emek harcamış olanlar ve bu doğrultuda korkuyu yok ederek örnek olan üst yönetimler zor zamanlardan kolayca çıkabileceklerdir. Böylece kriz dediğimiz büyük problemleri kolayca yönetecek becerileri geliştirmiş olurlar. Problem yok büyük problemdir, her zaman daha iyiye gidiş önündeki engelleri, problemleri görenler, kabul edenler ve devamında çözerek yok edenler kalıcı rekabet gücünü elde tutacaklardır. Çalışanlarınızın, yöneticilerinizin problemleri görebildiklerinden, çözebildiklerinden emin misiniz?

Buraya kadar aktardığım maddelerde güçlü olan şirketler bu zor zamanlarda çok daha kolay ayakta kalacak, daha az hasarla bu sıkıntıları atlatacaktır. Vücudun fiziksel ve mental olarak güçlü olmasının önemi olduğu gibi şirketin gerçek anlamda fit yani “Yalın” olması büyük bir avantaj yaratacak ve düşse dahi ayağa herkesten hızlı kalkabilecektir.

Bunları okuduğunda bazı yöneticilerin canı sıkılabilir ve morali bozulabilir. Sakın böyle yapmayın. Bu yapmamız gereken en son şeydir ve her moral bozukluğu insanların bağışıklık sistemini zafiyete uğrattığı gibi yönetimin moral bozukluğu da şirketin bağışıklık sistemini ciddi olarak zayıflatır. Barışta savaşa yeteri kadar hazırlanamamış olabiliriz. Fakat unutulmamalıdır ki biz bunu Çanakkale de Kurtuluş savaşında da yaşadık, gene yapabiliriz. Asla pes etmek yok. Unutulmamalıdır ki “Kul sıkışmayınca Hızır yetişmez” bizim Ata sözümüzdür.

Peki bu durumda, kriz döneminde neler yapmalıyız, nelere odaklanmalıyız ki hem bu durumu atlatalım hem de şirketimizin bağışıklık sistemini güçlendirelim, aşağıda kısaca özetlemeye çalıştım;

1. Öncelikle en üst seviyedeki liderin ve yönetim ekibinin sağlam durması, güven ve umut vermesi, yeni bir başlangıç ile yıkılmayacaklarını sadece söylemesi değil davranışları ile gösterebilir olması gereklidir.
2. Zor zamanlarda var oluş için insan gücünün silah, ekipman gibi parayla alınan sabit kıymetlerden daha önemli olduğunda hem fikir olup şirketimizdeki bu gücü fiziksel ve moral olarak mevcut ve güçlü tutacak adımlar atılmalı, mağdur olmaması sağlanmalıdır.
3. Mevcut durum analizi yaparak yukardaki bağışıklık sistemi ile ilgili hususlardan eksik ve olmayanları tespit ederek bir hazırlık planı yapılmalıdır. Bu plan kısa ve uzun vadeli aksiyonları içermelidir. Kısa vadede yaşamak, ayakta kalmak için en elzem ve en eksik olan hususlar yapılabilirliği de değerlendirilerek gerçekçi olarak planlanmalıdır.
4. Çalışanlar ve yönetim ekibi arasında yetkilendirme ve aynı amaca odaklanacak şekilde hizalanma sağlanmalıdır. Gidişatı ve alınan önlemlerin etkinliğini kısa zaman dilimleri içinde değerlendirecek kademeli, eskalasyonu olan bir gözden geçirme, izleme görsel yapısı kurulmalıdır. Görülen aksamalar için sadece üst yönetimin koordinasyonu ve talimatı değil, ilgili yöneticiler kendi aralarında koordine olarak inisiyatif alabilmelidir.
5. Herkesin katılımını ve tam desteğini sağlamak için karşılıklı güven ve saygı ilişkisi tesis edilmeli ve güçlendirilmelidir. Herkesin el ele verebilmesini sağlamak için öncelikle yöneticiler el ele vermelidir ve bu görülebilir olmalıdır. “Şirket biziz” kültürü söyleyerek, anlatarak değil yaparak gösterilir ve kalıcı hale getirilebilir.
6. Herkesin katılımı için fikir alma, istişare, danışma, konuşarak değil dinleyerek sağlanacak şekilde mevcut süreçler gözden geçirerek geliştirilmeli ve uygulayıcıların görüşlerini almak için zaman ayrılmalıdır. Burada oluşan fikir ve öneriler hızla incelenip hayata geçirilmelidir.
7. Şirket içi bürokrasi, onay mekanizmaları ve yazışmalar gözden geçirilerek azaltılmalı görsel olarak ilgili ekiplerin kısa sürelerde hızlı görüşüp karar alacağı, ilgililerin inisiyatif kullanabileceği mekanizmalar oluşturulmalıdır.
8. Kaizen ve sürekli iyileştirme çalışmalarında ilk amaç; işi ve insanı beraber geliştirmektir. Bu özel zamanlarda ise daha kısa zamana yayılı, odaklı büyük iyileştirmeler yapılmalı, jishuken tarzındaki faaliyetlere ağırlık verilmelidir. Bu iyileştirmeler aylar içinde değil 5-10 gün içinde sonuçlanacak şekilde çalışma tarzı oluşturulmalıdır.
9. Siparişler azaldı, parti büyüklükleri küçüldü ve finansal esneklik çok daha önemli hale geldi. Bu nedenle de eski alışkanlıklar ile devam etmek mümkün değil. Üretimde model dönüş sürelerinden ara stokların yok edilerek akış süresinin azalmasına kadar radikal değişimler yaratılmalıdır. Radikal değişim demek %50lilerin üzerinde rekabetin çok çok önünde iyileştirmeler demektir. Mevcut kazanımla yetinmeyip çok daha iyisi için zorlanarak gelişin, destekleyerek geliştirin.
10. Üretimin azalması ve iyileştirmeler sonucu açığa çıkan işgücünden en iyileri hat dışına alarak daha büyük iyileştirmelere tekrar çalışın. Bu çalışmalara sadece darboğaz olan bölümlerdeki personel olarak değil şirketin her bölümünden, İK dan muhasebeye en iyi çalışanların asıl işimiz olarak bu iyileştirme çalışmalarına katılımını sağlayın. Darboğaz proseslerde problemler çözülemez ise doğru ürün doğru zamanda müşteriye ulaşamaz ve şirketin bütününün varlığı tehlikeli hale gelir, hepimizin aynı gemide olduğu tüm çalışanlarca unutulmamalıdır.
11. Çalışanlar ve tedarikçiler birer alt unsur olarak değil, ana unsur olarak değerlendirilmelidir. “Onlar bizim iş ortaklarımızdır” anlayışını sözde değil uygulamalarımız ile hissettirmeliyiz. Kritik rol, kritik çalışan ve kritik tedarikçiler belirlenerek önceliklendirme yaparak geliştirme çalışmaları planlanmalıdır.
12. Şirket odağını ve çalışmalarını “amacı” ön planda tutarak belirlemeli ve tüm faaliyetleri buna odaklamalıdır. Gerek amaç gerekse de amaca nasıl ulaşılacağı yönünde tartışarak, ortak aklı kullanarak ve uzlaşarak ama çok hızlı uygulayarak hareket edilmelidir. Hızlı olmaklar acele ve panik halinde çalışmanın farkı net anlaşılmalı ve hızlı olmanın önündeki bürokratik engeller kaldırılmalıdır.
13. Mümkün olduğunca yeni ürün dışındaki yatırımlar azaltılmalı ve mevcut tesis ve insan kaynağı maksimum etkinlikle kullanılmalıdır. Büyük sistemler yerine esnek, pratik, basit sistemler kullanılmalıdır. Cüzdanı kullanmak yerine aklımızı daha çok kullanmaya kendimizi zorlamalıyız.
14. Her türlü değişiklik ve uygulamada daima daha iyi bir yol olacağını kabul edip mevcut doğrularımızı sorgulamalı ve iyiye doğru değişmeliyiz. Bu konudaki zorluklardan asla pes etmemek gereklidir.
15. Bu tür zor durumlar içimizdeki liderleri görmek ve ortaya çıkarmak için önemli fırsatlardır. O kişileri bulmaya, fırsatlar vererek geliştirmeye çalışmak yönetimin temel görevlerinden biridir.
16. Yeteri kadar hazırlanamadığımızı düşünüyor ve zorlanıyorsanız pes etmeyin ama bu durumdan da ders alın ve asla bir daha aynı duruma düşmeyecek ve bağışıklık sisteminizi güçlü tutacak strateji ve yaklaşımları, bu kriz bitip de feraha çıktığımız da gevşemeden, ara vermeden, uygulayıp her zaman hazır olmaya çalışın.

Cevdet Özdoğan
Yalın Enstitü Derneği Başkan Yrd.
cevdetozdogan@lean.org.tr

Cevdet Özdoğan Hakkında: 1962 doğumlu, 1982 İTÜ Makina Fakültesi ve 1983 İÜ İşletme İktisadı mezunudur. Askerlik sonrası 1984 yılında başladığı 25 yıllık profesyonel çalışma hayatının tamamını otomotiv sektörü içinde ve sektörün ana firmalarında değişik rollerde uzmanlık ve yöneticilik yaparak geçirmiştir. Çalıştığı firmalar: Chrysler Kamyon, Toyota, Ford Otosan, Uzel, Otoyol ve Karsan ’dır. Şu anda, bilgi birikimini, tecrübelerini paylaşmak üzere Yalın Enstitü Derneğinde Başkan Yardımcısı olarak görev yapmaktadır.