Eksik ve Aceleci Şirket Dönüşüm Projeleriyle İlgili Tespitler

Eksik ve Aceleci Şirket Dönüşüm Projeleriyle İlgili Tespitler

Geçen hafta, üretip satan ve binlerce kişiyi çalıştıran bir şirketin YK üyesi ile konuşurken, teklif aldıkları bir danışmanlık projesinden bahsetti ve içeriğini gözden geçirmemi istedi.

Söz uçar yazı kalır dedim ve kendisine aşağıdaki notu gönderdim. Belli düzeltmeler ve eksiltmelerle paylaşıyorum:

İyileştirilmesi teklif edilen proje konuları, genel manada, insan ve şirket kültürü odaklı “soft” konular (organizasyon, görev tanımları, bordrolama, performans yönetimi, yönetim kademelerinin yetkinliklerini geliştirmek).

İşi ve süreci (operasyonu) iyileştirmeye dönük bir proje olsaydı hiç yorum yapmaz; hayırlı olsun derdim. Bekleyip sonuçlarını görmek doğru olurdu. Ancak öyle değil.

Operasyondan kastım, satış, üretim, ÜrGe, satın alma, lojistik, muhasebe, finans gibi bölümlerde ve bölümleri aynı anda kesen ana değer akışlarında yapılan işler; siparişten teslimata süreci gibi.

Öncelikle şunu sormak lazım: “Böyle bir projeye neden ihtiyaç duyuldu? Bu proje şirketin hangi ihtiyacını giderecek? Bu proje tamamlandığında şirketin hangi problemleri çözülmüş olacak?”

Bu üç sorunun cevabını bir kaç sayfada yazıya dökmenizi tavsiye ederim.

Şirket kültürünü derinden etkileyecek bir dönüşüm planını 9 ay içinde hazırlayıp sunmayı, “eksik ve aceleci” bir tarz olarak buluyorum. Zaten bu firmalar projenin devreye alınması ve sonrasında şirkette olmuyor, raporu verip gidiyorlar. Sizde nasıl olacak bilmiyorum.

Türkiye’nin büyük bir şirketler grubunun operasyonlarında iki yıl çalıştık ve geçen ayki sunumda, “artık sizi “soft” konularda da dönüştürmeye hazırız” dedim. Sebebini aşağıda anlatacağım.

Şaşırdılar. Geçmiş tecrübelerini paylaştılar. Daha önce, 12 ay içinde süreç haritaları, organizasyon şemaları çıkarıp cilt cilt raporu teslim edip gidenler olmuş.

Tabi bunların hiç biri uygulanmamış. Raporlar kitaplıkta duruyor! Verilen paralar boşa gitmiş.

Bu tür “soft” projelerde, çalışanların %10 - %15’iyle yüz yüze görüşülüyor. Görüşülen çalışanlar kendi eksiklerinin farkında olmayabilir ya da zaten söylemeyebilir ama diğerlerini anlatır, hatta şikayet eder. Diğeri de ondan şikayet eder. Bu yorumların içinde gerçek payı olsa da, geçmiş anılar, hesaplaşmalar da vardır. O halde bu veri pek güvenilir değildir.

Yalın Dönüşüm Modeli, şirkette önce, insanı ve operasyonları dönüştürmek, üst yönetim dahil her kademenin alışkanlıklarını değiştirmek niyetiyle yola çıkar.

Bu dönüşüm yolculuğunda, danışman, şirketi “tanır”. Bkz. Yalın Dönüşüm Modeli

Şirketi tanımak ne demektir?

Şirketin çevresini, toplumla ilişkilerini, İK politikalarını, alışkanlıkları, varsayımları, ön yargıları, şirketin problemlerini, müşterilerini, tedarikçilerini, her kademedeki çalışanlarını, mevcut şirket kültürünü, alt – üst ilişkilerini, görünen ve görünmeyen (!) organizasyon şemasını, görünen ve görünmeyen (!) güç ilişkilerini, iç mücadeleleri, şirketteki ilişkiler yumağını, bölümler arası ilişkileri, problemleri itiraf eden çalışanların tespitlerini anlamaktır.

O halde şirketi tanımak gerekir. Nasıl?

Şirketi ancak operasyonun içinde bulunarak, operasyonda çalışanlarla birlikte problem çözerken tanırız. Şirket kültürünü ancak Yönetim Kurulunda ve “operasyonun içinden” değiştirebilirsiniz; ikisi de olmazsa olmaz. Ancak değil YK, orta kademe bile, genellikle operasyonun detayını bilmiyor.

Bu sebeple biz, bir şirket dönüşüm projesinin uzun zaman alacağını, şirket kültürünü dönüştürmenin zor olduğunu bilir (Drucker: “şirket kültürü stratejinizi kahvaltı niyetine yer”) ve başından sonuna, öncesinde ve sonrasında çalıştığımız firmada bulunur ve adeta bir terzi gibi çeşitli provalarla en uygun ölçüde elbiseyi dikmeyi tercih ederiz.

Bu yolculukta; insan gelişir, operasyonları iyileştirir, alışkanlıklar ve tarz değişir, içerden liderler yetişir, şirket kültürü dönüşür, kar ve müşteri tatmini artar, çalışan tatmini artar ve bu döngü bir girdap gibi (virtuous circle) şirketi yukarı doğru çeker.

Doğru tarz, “uzun dönemli yol arkadaşlığıdır”; iyi ve kötü günde beraber.

Bir şirket yönetimi, bunları bildiği halde hala “eksik ve aceleci” deney yapmak isterse, bunun tek açıklaması şu olur: “Biz elimizden geleni yaptık, bir dünya para ödedik ve vicdanımız artık rahat zira danışmanlar bile beceremedi. Biz yine bildiğimiz gibi devam edelim bari!”

Bunun manası da şu olsa gerek: “Eski alışkanlıklara devam etmek için! para dökmüş olmanın gönül huzuru ile mazeret üretmek!”. Şirket yönetimi savunma amacıyla bazen der ki; “yapılan proje uygulanmadan önce nasılsa bize sunulacak zaten, bir eksik varsa biz yakalar ve uyarırız”

Maalesef ben bu ifadeyi, gerçek hayatla pek uyumlu bulmuyorum.

Zira, şirket problemlerini “çeşit ve/veya derinlik olarak tam bilmeyen”, bilse de itiraf edemeyen, iyi niyetle “öyle olabileceğini sanan”, kendi çalışanlarını ve şirket kültürünü tam olarak tanımayan üst yönetimlerle karşılaştık. Sizin şirket muhakkak bunların dışındadır; sözüm meclisten dışarı.

Makaleler için: https://lean.org.tr/satis-strateji-yonetim-inovasyon-makaleleri/