Ana Sayfa > Yazarlar > Lütfi Apilioğulları Tüm Lütfi Apilioğulları Yazıları

Değişimde Başarısızlık

Stephan Covey “Etkili İnsanların yedi alışkanlığı” adlı başyapıtında başarılı liderlerin ortak özelliklerinin dürüstlük, bağlılık, alçakgönüllülük, ölçülü olma, cesaret, adalet, sabır, çalışkanlık, yalınlık ve herkese iyilik etmek şeklindeki altın kuralları olan karakter etiğinden bahseder.

Yaşadığı olaylar karşısında umudunu hiçbir zaman yitirmeyen ve sonunda arzuladığı sonuçlara ulaşan Hz. Yusuf’un proaktif liderlik özelliklerinin günümüz liderlerine nasıl örnek olduğundan, bireyselliğin değil ancak kolektif düşünce, karşılıklı bağımlılık ve yaklaşım ile başarının gelebileceğinden bahseder. Yine aynı şekilde gerçek liderlerin kazan – kazan ilişkilerini tercih ettiklerini, bunu sağlamak içinde hem altın yumurtaya hem de kaza denge ile odaklandıklarını, anlaşılmaktan önce anlamaya, dinlemeye önem verdiklerinden bahseder.
Jim Collins “ İyiden mükemmele” adlı eserinde ise oldukça benzer örnekler ile liderlerin özelliklerine vurgu yapar. Dönüşüm – değişim için öncelikle “ne” sorusu yerine “kim” sorusunun sorulması gerektiğini ve doğru insanın, liderin bulunması için harcanan çabanın asla boşa gitmeyeceğini söyler. V. Düzey liderlik başlığı ile sade, mütevazi, alçakgönüllü, geri planda kalmayı tercih eden, acımasız gerçeklerle yüzleşebilecek cesarette, ilişki değil ilke yönetimini uygulayan, bireysel hırs yerine kurumsal hırsı olan, başarıyı başkalarına atfedebilecek karakterde ve gösteri atından ziyade bir yük beygiri benzetmesi ile tanımlar ideal liderliği.
Ne kadar ilginçtir ki her iki Usta’da aynı noktalara vurgu yapmışlar.  Adil, çalışkan, yardımsever, sabırlı, kararlı ve dürüst. Ben buradan liderlerin ortak özeliği olarak; “Kalplerinde haset ve fesatlığa, beyinlerinde ise kötü düşünceye asla yer vermeyen çalışkan, azimli ve dürüst  insanlar olarak algılıyorum. Bir başka ifade ile adam gibi adamlardır liderler.”
Kısaca;
 Her şeyden önce alçak gönüllü olun, tevazu içinde yaşayın. Patronunuza nasıl davranıyorsanız – elemanlarınıza da aynı şekilde davranın. Unutmayın sizi o koltukta tutan gerçek şey ekiplerinizin yaptıklarıdır.
 Öğretmen lider olun (öğrenen ve öğreten). Zamanınızı iyi ve etkin kullanın. En az yarım gün çalışın, hangi yarısı olduğu fark etmez – ister ilk 12 saat, ister sonraki 12 saat. Bilgili olun ki ekiplerinizden saygı görün. Ekipleriniz ile saha da vakit geçirin, problem çözme süreçlerinde yer alarak, yaparak öğretme konusuna ağırlık verin ve insanların dememe / hata yapmasına olanak tanıyın.
 Değişim yönetmek sizin asli işinizdir. Bu süreci taşeronlara bırakmadan – kendiniz yönetmelisiniz.
 İnsanın hayatında yoğunluk yoktur – öncelik vardır. Önceliğinizi her zaman ekiplerinizin eğitimine / gelişimine verin. Bir liderin en öncelikli görevi kendine bağlı kadronun gelişimini / eğitimini planlamak ve gerekli eğitimleri almasını sağlamaktır.
 Sizi ve ekibinizi uykusuz bırakacak hedefleri birlikte koyun ve gelişmeleri sürekli ölçün. Ölçülemeyen bir şeyi ölçülebilir yapın – çünkü ölçmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz.
 Kararlarınızı ekiplerinizin de katılımı ile konsensüs içinde alın ve hızlıca uygulayın (Yavaş yavaş acele edin) ve ekip üyelerinizi Fabrika Vatandaşı yapın.
 İlkokul öğretmeniniz gibi unutulmaz olmak için, öğrenin – öğretin ve geliştirin.

Doğru Strateji
Yönetim biliminde strateji, “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar”, olarak tanımlanır. Stratejik planlama ise bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları, eylemleri geleceğe odaklı olarak üreten bir yönetim aracıdır. Bir başka ifade ile bir işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için gereken eylemleri planlandığı, beklenen / istenen yere nasıl ulaşılacağının net olarak tanımlandığı ve belirlendiği süreçtir.
Değişim bir proje değildir: Değişim / Dönüşüm süreçlerinde yapılan önemli yanlışlardan biri, stratejinin en başta yanlış kurgulanarak, yöneticilerin değişim sürecini bir proje gibi görmesi ve yönetmeye çalışmasıdır. Ancak değişim süreci asla bir proje değildir. Her projenin başı vardır, sonu vardır. Yani proje süreci fanidir. Değişim ise bakidir ve sonu olmayan bir yolculuktur (Improvement is never ending journey). Bu bağlamda bu sürece proje yönetimi gibi, bir takım ekiplerin sınırlı zamanlarını ayırarak yapacakları bir faaliyet olarak değil, topyekûn herkesin katılım sağlamasının zorunlu olduğu bir kültür dönüşü olarak bakmak gereklidir.
Değerin ne olduğunun anlaşılması ve kayıplara odaklanma: Yalın dönüşümün özünde değerin ne olduğunun anlaşılması ve kayıplara karşı mücadele yatar. Bu bağlamda değerin gerçek manada ne olduğunun net olarak herkes tarafından anlaşılması, kayıplara karşı sürekli bir mücadelenin olması dönüşüm sürecinin başarıya ulaşması için olmazsa olmazlarındandır. Bu bağlamda, değişim sürecine başlamadan önce değişim sürecini başarı ile yönetmiş ve halen de yürütmekte olan firmalara bir göz atılmasında fayda olduğuna inanıyorum. Genel tabir ile Operasyonel Mükemmelliği yakalamış olan bu firmalar neleri yapmışlar ya da neleri yapmamışları irdelemeden / bilmeden başlatılan değişim süreçlerinin başarıya ulaşması da olanak dışıdır. Eğer bana başarılı bir dönüşüm süreci için ne yapmalıyız diye sorsaydınız, size “kayıplarınızı elimine edin”, derdim. Çünkü operasyonel mükemmelliği yakalamış firmalar aynen böyle yapmışlar. Yalın dönüşümü başarı ile uygulayıp operasyonel mükemmelliğe ulaşmış firmaları klasik firmalardan ayıran en önemli husus süreçler içinde nerelere odaklandıklarıdır. Klasik yaklaşımı benimsemiş firmalar daha ziyade değerin oluştuğu %5 lik dilime odaklanırlar, enerjilerini burada harcarlar. Belki bu alanda kısmi iyileştirmeler yapabilirler ancak israfı ortadan kaldırmadıkları için verimsizlikleri aynen devam eder. Oysa yalın yaklaşımda amaç israfa odaklanarak değer üretmeyen aktiviteleri ortadan kaldırmak ve  üretim toplam süresini azaltmaktır. Bu nedenle model firmalar enerji ve konsantrasyonlarını büyük oranda %95 lik israfın bulunduğu dilimde harcayarak tüm kayıpları tespit etmek ve elimine etmek üzerine strateji benimserler. Amaç gayet açık ve nettir. Mükemmellik için kayıpların olmadığı bir ortamın sağlanması ve bunu elde etmek sürekli israf arayan bir yaklaşım sergilenmesidir. İsrafları ortadan kaldırarak üretim zamanını azaltırlar ve  müşterilerine karşı daha hızlı reaksiyon gösterme fırsatını yakalarlar.
Sürekli İyileştirme Kültürü : Kayıpların üzerine gitmemiz gerekiyor, ama nasıl ? Yalında dönüşümü sürükleyen ve sistemi değiştiren yegâne şey iyileştirme amacı ile gerçekleştirilen aksiyonlardır. İstediğimiz kadar iyi planlar yapın ya da strateji geliştirin eğer uygulama yapmıyorsanız yaptığınız çalışmalar zaman israfından öteye gidemez. Sonuçların değiştirmek için uygulama yani hareket gerekir.
İşte bu aşamada Kaizen yaklaşımı devreye girmektedir. Kaizen, Japonca KAI + ZEN kelimelerinin bileşkesinden meydana gelmiş bir terim olup sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Proseslerde, ekipmanlarda veya üründe mevcut olan ancak değer üretmeyen tüm kayıpları ortadan kaldırmak için yapılan küçük ancak sürekli olan iyileştirme faaliyetleri olarak da tanımı yapabiliriz.
Değişim sürecini baltalayan konulardan bir diğeri iyileştirme süreçleri için zaman bulunamamasıdır! Bir çok iyileştirme olasılığı genelde fırsat bulunamadığı için ya zamanında yapılamaz ya da hiç başlanamaz. Yalın dönüşüm süreçlerinde yavaş yavaş acele etme kültürü vardır. Yani kararları acele etmeden konsensüs ile alır, ancak alınan kararı da hızlıca uygularız (There is no tomorrow in Lean).  İyileştirme faaliyetleri fırsat bulundukça yapılacak işler değil, aksine ekiplerin öncelikli ve asli işidir. Herkesin zamansal olarak %50 zamanı kartvizitinde yazan görevleri, geri kalan zamanını ise iyileştirme faaliyetleri ile geçirmesi içindir (İş = Rutin İş + İyileştirme). İyileştirme faaliyetlerini sadece bir gruptan ya da ekipten gerçekleştirmesini beklerseniz – sonuçların istediğiniz gibi olmayacağı kesindir. Unutmayın değişim hepinizim işidir ve ancak doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden (kaizen) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda gidilmeli ve değişkenlere  olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü her alana yaygınlaştırarak standart operasyon yapma yetkinliğinizi her gün artırmalısınız. Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama %95’i değer üretmeyen ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakalamış firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını %95 lik dilime giren kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır. Kaizen yaparak değere odaklanmış süreçler oluşturmak.
Mücadele ve Genchi Gembutsu: En büyük problem; “her şeyin yolunda gittiğini düşünmektir”, der Toyota yöneticileri. Bu düşünce, problemlerin hayatımızın her aşamasında var olacağına ve bizlerin bu şekilde yaşamak için iyi birer problem çözücü olmamız gerektiğine işaret eder. Hayatta hiçbir güzellik kolay elde edilmiyor. Kolay elde edilenlerde zaten kolayca kayboluyor, değerini yitiriyor. Bir sonuca ulaşmak için sürekli olarak o konu ile ilgili çalışmanız gerekir. Bu her şeyden önce sabır ile mücadele etmeyi, özgüven ile meydan okumayı gerektirir. İyi bir atlet yüzlerce defa antrenman, bir bilim adamı bir çok denemeler yapar. Hedefleri doğrultusunda yılmadan çalışırlar, uğraşır ve sonunda istediğini elde eder. Mücadele etme hırsı, rekorlara meydan okuma dürtüsü onları bu yolda tutar.
Toyota kültürünün esaslarından biri de bu bahsettiğimiz meydan okuma ve mücadele etme dürtüsüdür. Deneme yapmanın ve yanılmanın inanılmaz hazzı ile her defasında nasıl olmayacağını öğrenen insanlar, problemleri kendileri için bir öğrenim fırsatları olarak görürler. Öğrenimin aynı zamanda gelişim anlamına geldiği için sürekli olarak bu döngüyü sonuca ulaşıncaya kadar tekrar ederler. İnsanların problem çözme konusundaki cesaret ve inanışları, problemin gerçek sebebinin standartlardaki sapma olduklarına inanmaları ve standardı oluşturmaları durumunda problemin ortadan kalkacağına inanmalarından gelir. Bu kültürde zor ya da kolay sorun yoktur. Bilen yada bilmeyen kişi vardır. Bilmek içinde görmek, uygulama yapmak ve denemek gerekir. Bu yaklaşım ile Toyota felsefesi problemler her zaman meydan okur ve çözüm için sonuna kadar mücadele eder. Bunun için yaptığı ilk iş problemin olduğu yere gitmek, gerçek durumu anlamak ve geliştirdiği çözümleri denemektir (Genchi Gembutsu).
Kısaca kaynağa git, olayı bul, problemi anla, çözüm geliştir ve standardı kur anlamına gelen bu olgu (Genchi Gembutsu)  değişim kültürünün kalbidir. Bir başka ifade ile Git ve Gör (Go and See) mantığı ile, problemin olduğu yerde, gerçek olay üzerine ve gerçek veriler ile problemi çözme yaklaşımıdır.
Bunu bir örnek ile açıklamaya çalışalım.
Bir yerde adli bir vaka olduğunu ve polisten bunun araştırılmasının istenmiş olduğunu varsayalım. Yani ortada bir problem var ve çözüm bulunması gerekiyor. Olay yeri inceleme ekipleri derhal olayın geçtiği yere (Genba) giderler, olayın geçtiği mahaldeki kişi, delil vesairelere bakarlar (Genbutsu) ve inceleme sonunda verilere dayalı bir rapor hazırlarlar (Genjutsu). Daha sonra neden, niçin, nasıl gibi bir çok sorgulamalar yaparak (5W) olayı aydınlatmaya çalışırlar. Bizde aynı yaklaşımı, yani 3GEN Felsefesini üretim ya da hizmet alanında karşımıza çıkan problemlerin çözümünde kullanıyoruz.
3GEN: Genba –Genbutsu –Genjutsu
 Genba, problemin olduğu, anormalliğin meydana geldiği gerçek yer anlamında kullanılır. Kaizen felsefesinde problemleri tartışmak ve çözüm aramak için yapılması gereken ilk iş problemin meydana geldiği gerçek lokasyona gitmektir.
 Genbutsu, problem ile ilgili gerçek bilgileri yerinde görmek, anlamak için probleme sebebiyet veren her şeyin incelenmesi aşamasıdır. (Probleme etki eden her şeyin irdelenmesidir. Gerçek ürün, parça, makine veya malzeme )
 Genjutsu, problemin gerçek tanımının yapılarak sorunum tam olarak anlaşılması sürecidir.

Akış: Akış yalın dönüşümün esasını teşkil eder ve akış olan süreçlerde kayıpların birçoğu direkt olarak kendiliğinden elimine olurlar. Üretim zamanına olumsuz yönde doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın kesintiye uğramasıdır.
O nedenle bu aşamamada sorulması geren soru; Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor şeklinde olmalıdır. Malzemenin bir an evvel ürün olarak sevk edilebilmesi için kesinti olmadan üretim yapılabiliyor olmalıdır. Hatta mümkün mertebe ürüne hiç dokunmadan, yere hiç indirmeden süreçler tasarlanabiliyor ise en ideal sistem kurulmuş olur. Çok dokunuş çok hata meydana getirir ilkesinden ürüne asgari düzeyde temas ve minimum kesinti ile üretim yapılarak üretimin suyun nehirde aktığı gibi akabiliyor olması sağlanmaya çalışılmalıdır.
Yalın dönüşüm uygulamaları göstermiştir ki akışın elde edilmesi ortalama %80 oranında değer üretmeyen aktiviteyi elimine edebilmektedir. O nedenle akışın önemini çok iyi algılamak ve uygulanabilen her sürece akış sistemini uygulamak, uygulanamayan yerlere ise kontrollü standart ara stoklar ile süreçlerin yönetilmesi son derece önemlidir.
Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif kullanılması ile başlayan çekme süreci; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin ya da malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasını ve hat dengelemesini müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi,  etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber sisteme entegre edilmelidir.
Sıfır Hata ve Duruş Kültürü: Kalite süreçlerde üretilir yaklaşımı ile kalitenin kontrol edilmesi gerekliliğini ortadan kaldırarak her sürecin kendi kalitesinden sorumlu olduğu (Do + Check modeli ile sıfır hata)  ve kalitenin güvence altına alındığı kalite güvence ağı (QAN: Quality Assurance Network)  sistemine doğru geçiş yapılması, hata oluştuğu anda operatörler hat durdurma yetkisinin (Jidoka) verilmesi ve operatör, ekipman hatalarını minimuma indirgeyebilecek hata önleyici düzeneklerin (Poka Yoke) geliştirilmesi gereklidir.
Kısaca,
 Değişim süreci bir proje süreci değildir, uzun dönemli bir yolculuktur.
 Tüm ekibimizin “değer ve kayıp” kavramlarını anlamasını sağlayın, öncelikli olarak kayıpları aramak / görebilmek ve ortadan kaldırmak üzerine stratejiler geliştirin ve uygulayın. Yalın dönüşüm sürecinin 50% si değerin ne olduğunu anlamak ve kayıplara karşı mücadele edebilme kültürünü yerleştirebilmektir.
 Sürekli iyileştirme kültürü yerleşmeden asla dönüşümde başarı elde edemezsiniz. Bunun için ekiplerinize örmek olun ve Genchi Gembutsu ‘nun gücünü kullanın.
 Standartlara çok önem verin. Standardın olmadığı yerde iyileştir olamaz.
 Problem her daim var olacaktır (No problem is problem), dolayısı ile problem çözme yetkinliği yüksek, motivasyonu iyi kadrolar geliştirin ve sürekli iyileştirme sürecini bir kültür haline getirin.
 Süreçlerinizde akış oluşturun ki hiç bir problem gizli kalmasın. Süreç adaları, silo tarzı yönetilen bölümler akışın karşısındaki en büyük engellerdir.
 Problemlerim çözümlerini ötelemeyin (There is no tomorrow in Lean). Duruş kültürü ile problem meydana geldiğinde, kök nedenine inin ve kalıcı olarak problemi ortadan kaldırıncaya kadar gevşemeyin.
 Ancak unutmayın tüm bunlar ancak gerçek liderlik özellikleri ile gerçekleştirilebilir.

 

Firma Ürün Arama Motoru

ÜCRETSİZ OLARAK FİRMANI HEMEN EKLE

Sektör Rehberi

Üye Firma Giriş