Ana Sayfa > Yazarlar > Lütfi Apilioğulları Tüm Lütfi Apilioğulları Yazıları

Değişimde Başarısızlık

Yalın Dönüşüm | Operasyonel Mükemmellik

    Değişimde başarısızlık (Part_2)
İlk bölümde değişimde başarısızlığa etki eden faktörlerden patronları irdeledik. Şimdi sıra değişim sürecinde hiçte “sütten çıkma ak kaşık olmayan” yöneticilere geldi. Yöneticileri iki grup olarak ele alacağım;
 Üst düzey,
 Orta düzey.
...
Genç bir mühendis iken şefimin, şef olunca müdürümün, müdür olunca genel müdürümün çok önemli işler ile uğraştığını, hiç vakti olmadığını düşünürdüm. Ne zaman bu aşamaları tek tek geçip Genel Müdür olduğumda aslında kimsenin birbirinden farklı olmadığını, sadece insanların kendilerini önemli / yoğun ve meşgul gibi göstererek, işletme ile ilgili hayati konulara çözüm getirmek yerine - aslında kendi konfor alanlarını korumaya çalıştıklarını gördüm büyük oranda. Şu anda da durum gerçekte bundan farklı değil. İnanın bana kimsenin birbirine göre ne bir fazla yoğunluğu ne de aşırı temposu var. Herkes on saat çalışıyor, sadece mevki artıkça – ilgi azalıyor.!
Günümüzde mükemmelliği yakalamak için birçok işletme değişik stratejiler geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Toyota’nın nasıl bugünlere geldiği, hangi teknikler ve yaklaşımlar ile konumunu koruyabildiği ve ekol olmuş sistemlerine her gün bir yeni halkayı nasıl ekledikleri özellikle sosyologların üzerinde oldukça yoğun düşündükleri konuların başında gelmektedir. İşin özüne inildiğinde aslında roket bilimi olmayan ancak sanki bir mikroçip tasarımı inceliğinde hassas dokularla birbirine bağlı olan bu sistemin özünde Toyota Kültürü bulunmaktadır. Toyota’nın kültürünün temelinde ise “sürekli iyileştirme ve insan olgusu” yatar. Bu kültürde iyileştirme süreci sonsuzdur, asla bitmez. Her zaman için daha iyisi, daha basiti mutlaka vardır ve imkânsız diye bir şey yoktur  (Impossible = I’m possible). Önemli olan bu mantık çerçevesinde süreçlere bakmak ve kayıplar üzerine ısrar ile giderek ortadan kaldırmaktır. Bu anlayış ve özgüven ile her probleme meydan okurlar. Bu bağlamda ana stratejilerini “Süreç içindeki değişkenliğe ve kayıplara en çok etki eden insan faktörüne odaklanarak; yetkin, bilgili, analitik, araştırmacı ve sonuç odaklı insanlar ordusunu – karşılıklı güven ve saygının olduğu bir ortamda tutabilmek” olarak belirlerler. Hatta bu sürece tedarikçi ve müşterilerini de katarak, değer zincirinin tüm halkalarında operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedefler.
Operasyonel mükemmellik elinizdeki kaynakların en verimli haliyle kullanılması ve bunun sonucunda müşteriye beklediği hizmet ya da değeri en hızlı şekilde sunmak demektir. Ancak, kulağa hoş gelen bu sonuca ulaşabilmek maalesef hiçte kolay değildir. Hemen herkes bu alanda ciddi şeylerin yapılması gerektiğine inanıyor ancak pek azı gerçek anlamda başarılı olabiliyor. Değişimin gerekliliğine inanıyor ve değişimi istiyorlar ancak değişim için gerekenleri sağlamak konusunda gereğini yapmıyorlar. Bekleniyor ki birileri gelsin ve elindeki sihirli değnek ile tüm süreçleri hemen iyileştirsin. Bu işi yaparken de hiç canları acımasın, fazla masraflı da olmasın. Ancak masal dünyasında olabilecek bu beklenti maalesef günümüz patronlarının / üst düzey yöneticilerinin bir çoğunda mevcut. Sanayi devrimini yasamadan, buğday yetiştiricilikten fabrika sahibi olmaya uzanan ve büyük çoğunlukla fırsatlar sonucunda büyümeyi hazmetmeden, hızlı gelişen aile şirketlerinin bir çoğunda görülen durum aslında bunun en güzel örneğidir.
Bugün birçok firmanın değişim sürecine yıllar öncesinden başladığını ancak pek fazla yol alamadıklarını ya da kısa zaman içinde vaz geçtiklerini, gerek ülkemizde gerek ise yurtdışındaki başarısız uygulama örneklerinden görmekteyiz. Başarısızlığın sebepleri hep tartışılmaktadır. Kimileri Toyota’nın doğu kültürü ile yapabildiklerini batı kültürüne entegre edebilmenin güçlüğü ile konuya biraz sosyolojik boyutları ile bakarken, kimileri ise teknik araç ve gereçleri yeterince bilmeme nedeni ile süreçleri değiştiremediklerinden bahsetmektedir.
Değişim sürecinin aslında hem teknik hem de sosyolojik boyutu vardır.
1. Yalın araçların süreçlere uyarlanması konusu teknik boyutu kapsar iken,
2. İnsanların bu süreç zarfındaki düşünce ve davranışları değişim sürecinin sosyal boyutunu kapsamaktadır.

Zaten değişim sürecini başarı ile yönetemeyen firmalara baktığımız zaman bu iki boyutun birlikte ele almadıklarını görmekteyiz. Büyük oranda değişim sürecinde başarısızlığa uğrayan firmaların yaptığı en büyük hata buradadır. Sürecin sosyal boyutunu atlayıp sadece teknik boyuta odaklanmaları ve  işletme içindeki fiziksel değişiklikleri değişim sanmalarıdır.

Yöneticiler
A) Üst Düzey Yöneticiler
Üst düzey yöneticiler aslında dönüşüm ve değişim sürecinin asıl aktörleridir. Sürecin başarılı olması yada hüsrana uğraması büyük ölçüde yönetim şekillerine ve organizasyona nasıl bir hareket kabiliyeti verdikleri ile doğrudan ilintilidir. Rotası belirlenen geminin iyi bir kaptanı olmaz ise geminin varılacak yere sağlıklı bir şekilde varabilmesi pek mümkün değildir.
Yönetim en eski sanat ancak en yeni bilimdir diye okumuştum bir yerde. Sanatsal yönü ile belki biraz genler ile ilgili olabilir ancak bilimsel yönü ile de öğrenilebilir, geliştirilebilir olduğuna inanıyorum şahsen. Öğrenmek için etrafımızda oldukça bol miktarda olan “Nasıl olmamalı“ örneklerine bakabileceğimiz gibi az sayıda da olsa “İşte böyle olunmalı” örneklerini incelememiz yeterli olacaktır.
Yönetici özellikleri ve yönetim şekilleri yıllardır üzerinde tartışılan en güncel konuların başında gelmektedir. Batı arogant tarz ve ben merkeziyetçi yaklaşım  şekilleri ile doğu sentezi biz yaklaşımı hep karşılaştırılmış, Toyota’nın neden Japonya’da gösterdiği dönüşüm başarısını tam olarak batı ülkelerdeki fabrikalarında gösteremediği hep tartışılmıştır. Bunun üzerine bir çok kitap, makale yazılmış ve halen de tartışılmaktadır.
Ben burada dışarıdaki ve ülkemizdeki yönetim şekillerine, yönetici profillerine bakarak bir değerlendirmede bulunacağım.
Japonya’da bir üretim tesisini gezerken dikkat ettiğim konulardan bir tanesi fabrika müdürünün oturduğu yerdi. Çok şaşırmış ve bir o kadar da etkilenmiştim. Fabrika müdürü ekibi ile beraber büyükçe bir ofiste üretim alanında oturuyordu. Kendine ait sıradan bir masası var ve eğer tanıştırılmasak kendisinin fabrika müdürü olduğunu anlamama olanak yoktu. Ofisinden ekibi ile beraber her an üretimde olan biteni görebiliyordu. Üretim çalışanları ihtiyaç anında buraya gelerek, sorunlarını bildirebiliyor, iletişimde bulunabiliyorlardı. Onları üretim çalışanlarından ayıran yegane şey aralarındaki soğuk cam olmasına rağmen vaktinin önemli bir bölümünü üretim alanında ekibi ile beraber geçiriyordu. Sanki bir üretim sorumlusu gibi davranıyordu. Konularına teknik anlamda gayet hakim olmalarına rağmen son derece tevazu sahibi ve övülmekten fazlaca hoşlanmayan insanlar bu kişiler. Birbirimize kartvizitlerimizi verirken oldukça etkilenmiştim. Ben sağ elimle kartvizitimi uzatırken, o iki eli ile kartvizitimi aldı, başını öne eğdi ve teşekkür etti. Yine aynı şekilde başını öne eğerek iki eli ile bana kartvizitini verdi. İnsana değer konusunda son derece hassas bir tavır içindeler. Japon yöneticilerin başarı olduğunda başlarını öne eğerek ekiplerini işaret etmeleri  ve “ekibim yaptı, ben sadece yol gösterdim” demeleri, ya da başarısızlık neticesinde ekiplerini arkalarına alıp “ben yapamadım” diye öne çıkmaları aslında nasıl bir mantaliteye sahip olduklarının en güzel göstergesidir. Böyle bir liderin arkasında hangi ekip gitmez diye insanın sorası geliyor kendi kendine.
Bireysellik yerine kolektivizm yaklaşımın olması, tevazu ve elini taşın altına çekinmeden sokma özellikleri sanıyorum insanların değişim yönünde en çok önemsediği konuların başında gelmektedir. Belki de doğu ile batı arasında ki bu temel fark neden batı toplumlarının Toyota felsefesini kendi bünyelerine tam olarak uyarlayamadıklarının en basit nedenlerinden biridir.
Şimdi bir de bizdeki duruma şöyle bir bakalım ve aramızdaki farkları samimi olarak değerlendirelim.
 Fabrikanın en manzaralı ve büyük camlı ofisi genelde fabrika ya da genel müdüre tahsis edilir. Hemen yan odada asistanı oturmaktadır. Sabah kahvesi – ardından bilgisayar üzerinden raporların incelenmesi, birkaç telefon görüşmesi, genelde satış veya finans ile ilgili birkaç toplantı, talimat, biraz fırça ve belki de üretimde kısa bir tur ile gün bitirilir. Üretime hiç inmeden evine giden bir çok genel müdür gördüm desem yanlış olmaz.
 Bizim için genelde arabamızın markası, ofisimizin büyüklüğü gibi kavramlar ön plandadır. Değişim olsun isteriz ancak bunu alt kadronun bizi fazlaca işe bulaştırmadan yapmasını bekleriz. Alt kademe ile sınırlı seviyede iletişimde olur, hatta mavi yakayı hemen hemen hiç tanımayız. “Aferin iyi iş çıkardınız” cümlesi kelepçe ile dilimize bağlanmıştır, bir türlü çıkaramayız.  Ancak “kim yaptı bunu, nasıl olmuş, neden dikkat etmemişler, çağırın çabuk gelsin buraya” gibi ünlem ile biten cümleler, dilimizden uçarcasına çıkıverir.
 Kişiler ile insanı ilişkiler kurmak yerine çıkar ilişkileri kurmayı tercih ederiz. Konumu gereği üst düzey insanlar hep ilgi ve itibar görmeyi beklerler. Buna alışıktırlar. Konum ya da güç anlamında çok aşağılarda olanlar ise bu ilgi ve itibara alışık değillerdir. Bu ilgi ve itibarı en çok bu kimseler takdir ederler ve motive olurlar. Ancak biz genelde methiyelerimizi ve taktirlerimiz yukarı yönde kullanmayı tercih ederiz.
 Jargonlara bayılırız. Misyon, vizyon ve strateji belirlemedeki teorisyenliğimiz ile akademisyenlere taş çıkarırız. Pratik bilgi ve yetkinliğimiz çok iyi olmasa da biz olmazsak işlerin hiçbir şekilde yürüyemeyeceğine inanırız.
 Tüm yetkilerin bizde olmasını isteriz. Dediklerimi yap ve bana sorun getirme felsefesi ile insanların düşünme ve öneri verme yetileri ellerinden alır ve sonuçların da değişmesini bekleriz. Kudret sahibi olduğumuz için herkesin bizden çekinmesini ve mutlak bir saygı duymasını bekleriz.
 Kendimize rakip olabilecek bir kişiye organizasyonda asla yer vermeyiz. Biraz akıllı biri alttan gelmeye başladı mı hemen önünü keser, yollarımızı ayırırız.
 Eğitimin önemli olduğuna inanır ancak kişilerden bunu kendilerinin yapmalarını bekleriz. Bütçeye eğitim ve gelişim ile ilgili küçücük bir rakam koyup – daha sonra olmuyor bu insanlar ile diye yakınmaya başlarız.
 Yurtdışı gezilerine, fuar katılımlarına bayılırız ve genelde aynı kadroyu yanımızda götürürüz. Havaalanlarında yüksek ses ile akıllı telefonlarımızdan firmadan birileri ile görüşüp yüksek ses ile talimatlar verip, ne kadar önemli bir kişi olduğumuzun başkaları tarafından da görülmesini çok severiz.
 Kol düğmeli ve üzerinde ad soyadımızın baş harflerinin olduğu gömlekler giyeriz. Zaman zaman işe geç gelir, erken çıkarız. Kendimizi çok farklı görürüz ancak asıl önemli olan insanların bizi nasıl gördüğünü unuturuz.

Bunun gibi daha bir çok örmek sayabiliriz. Bu noktada biraz es verip birde orta kademe yöneticilere / mühendisleri değinmek gerekiyor sanıyorum.
B) Beyaz Yaka Sorumlular / Mühendisler
Süreçlerin geneline bakıldığı zaman problemlerin %75’inin göz ile görülüp, elle düzeltilebildiğini görmekteyiz. Bir çok alanda problem zaten ben buradayım demektedir ve işin bir diğer ilginç tarafı ise üretim alanında çalışanların gerçekte tüm problemlerin varlığından haberdar olmalarıdır.
Peki problemler bu denli alenen ortada ve herkes tarafından görülüyor / biliniyorken neden ortadan kaldıramıyoruz ?
Ekiplerin sorunları görüp düzeltmemesi ya da düzeltmek istememesindeki nedenlerin başında yatan en önemli unsur kendilerini oraya ait hissetmemeleridir. Fabrika vatandaşı olmayan bir çalışandan ne derece aidiyet ya da sorunlara çözüm üretmesini bekleyebilirsiniz. Kişileri sadece elleri ve kolları olan insansı robotlar olarak görüp, hiç eğitim vermeden, düğmeye bas, parçayı al yaklaşımı ile ancak eleman sirkülasyonun artmasına katkı sağlayabiliriz. Oysa, mavi yaka diye nitelendirdiğimiz – nispeten beyaz yakaya göre daha az eğitim görmüş ancak zeka ve kapasite anlamında hiç de aşağı olmayan insanlarımız olduğunu düşünerek, onların el ve kolları ile beraber beyinlerini de sistem içinde oluşan sorunların çözümünde kullanmaya çalışmamız dönüşüm sürecinin başarıya ulaşabilmesi için son derece zaruridir. Burada sorulması gereken soru şu olmalıdır. Özellikle çalışma şartları beyaz yakaya göre daha zor (konfor dengesizliği), gelir seviyesi daha düşük olan (gelir dengesizliği) bu kalabalık orduyu nasıl motive edeceğiz, nasıl eğiteceğiz ve nasıl problem çözme süreçlerinde etkin rol almalarını sağlayacağız. İşte bütün mesele bu sorudan başlamaktadır.
Yalın dönüşümde problemin tanımını “Standarttaki sapma” olarak yaparız. Yani beklenen ile gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak algılıyoruz. Dolayısı ile bir problemin varlığından veya türünden bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, nede iyileştirme faaliyetlerinden bahsedilebilir.
Standart, en basit anlamı ile kişiden, zamandan, mekandan bağımsız olarak her defasında aynı sıra, aynı yöntem ve aynı hız ile aynı kalitenin elde edilebilmesi demektir. Bunun için standart iş talimatlarından faydalanırız. Süreçlerde görünen problemlere baktığımız zaman genelde standart iş talimatlarının ya yetersiz olduğunu ya da tam olarak uygulanmadığını görmekteyiz.
 Tozlanmış ve kimsenin dikkate almadığı “Önce iş güvenliği” tabelalarının yanından - üzerinde gerekli iş güvenliği donanımı olmadan geçen fabrika çalışanları / yöneticileri ya da sadece denetçi / misafir geldiğinde sanki hep böyle yaparmışçasına iş kurallarına uygun teçhizat ile misafirlerin üretim alanına alınması,
 Hiç açılmamış öneri kutuları,
 Süreçlerde fire olmuş yarı mamullerin geri dönüşüm mantığında, içeriği ne olduğu tam olarak bilinmemesine rağmen kontrolsüz olarak üretimde yeniden kullanılması ve bunun bilinmesine rağmen hala doğru çıktıların alınacağının beklenmesi,
 Oluşan bir hata karşısında tek karşı önlem olarak “eğitim verilecek” aksiyonun alınıp - herhangi bir iyileştirme yapılmadan ve hatta eğitim yerine – daha dikkatli ol, bir daha olmasın şeklinde bir uyarı ile hatanın çözülebileceğinin sanılması ve bir daha aynı hatanın görülmesi sonucunda suçlunun operatör olarak tayin edilmesi,
 Kirli çatal / bıçak ile yemek yemememize rağmen son derece kirli / bakımsız kalıplar ile üretimin yapılmasının görmezden gelinmesi,
 Problemin çözümüne ilişkin “lazım, meli / malı” ile biten son derece klişe ve temenniden öteye gitmeyen çözüm önerilerinin sunulup, aksiyonların hep başkalarından beklenmesi,
 İK yöneticilerinin hiç sahaya inmeden, neredeyse mavi yaka ile hiç iletişime geçmeden organizasyonun sorunlarına çözüm bulacağını sanmaları,
 Finansal analizleri yapıp, sapmaların nerelerden kaynaklandığını tespit edip finansal controling yapması beklenen kişilerin – görevlerini finansal monitoring olarak algılayıp sadece üst yönetime rapor hazırlayıp sunmaları, tedarikçi ödemelerini geciktirerek patronun gözüne girmeyi bekleyip ancak bu hareketin işletmeye gerçekte ne kadar zarar verdiğini bilmemesi,
 Strateji geliştiren yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin hemen hemen hiç görüşünü almadan, ihtiyaç / gereksinimleri yerinde incelemeden ve yeterince analitik analiz yapmadan, süslü sunumlar ile işlerini çok iyi yaptıklarını sanmaları, gibi bir çok örnek verebiliriz.

Bir yöneticinin iki şeye hakkı yoktur. 1) Büyük bir hata yapmaya, 2) Yaptığı küçük bir hatayı yeninden yapmaya. Eğer küçük hata yeniden meydana geliyorsa o süreçte bir şeyler yanlış kurgulanmış, standartlar tam yerleşmemiş demektir. Ataların dediği gibi; “Eğri ağacın, doğru gölgesi olmaz”. Eğer bir işin doğru olarak gerçekleşmesini istiyorsanız gerekli tüm koşulları sağlamanız gerekir. Aksi durumda iyi sonuç beklemek tek kelime ile gerçeği görememek demektir.
Üretim beyaz yakalarının temel görevi; “Süreçlerdeki standartları belirlemek, belirlenen standartların sahada uygulanabilmesi için mavi yakaya eğitimler vermek, belirlenen standartların doğru bir şekilde uygulanıp / uygulanmadığını denetlenmek ve mevcut standartları geliştirmek”, olarak yapabiliriz. Üretim işi saha işidir, sahada mavi yaka ile beraber problemlere çözüm bulma işidir. Eğer üretim sektöründe görev almayı tercih etmişseniz, masa başından ziyade sahada çalışma konusunu benimseniz / özümsemeniz gereklidir. Bugün bir çok yerde üretim ile ilgili mühendislerin gerçek anlamda değer üretmeyen işlerle meşgul olduklarını, acil iş / önemli iş kavramını tam olarak yapamadıkları için sürekli olarak itfaiyeci yaklaşımı ile yangın söndürmeye çalıştıklarını ve bu nedenle de asli işleri olan standartların belirlenmesi / geliştirilmesi konusunda faaliyetlerde bulunmadıklarını ve bunun sonucu olarak da aynı problemlerin bir sarmal gibi sürekli tekrar ettiğini görmekteyiz.
Mühendis olmuşsanız mühendis gibi davranmanız gerekir. Yani genişliği 1 mil eden her konu hakkında 1mm derinliğinde bilgi sahibi olmak yerine, sorumlu olduğunuz ve genişliği 1mm olan alanda 1 mil derinliğinde bilgiye sahip olmanız gereklidir. Size bağlı olan mavi yakadan fersah fersah ötede bilgiye sahip olmalısınız. Diploma sahibi olmak – üretimdeki çalışanlar tarafından saygı / kabul görmenize asla yermez. Sizi oraya getiren ana unsur diplomanızdır ancak daha öteye götürecek olan ise bilgi ve liderlik yeteneğinizdir. Öğrenmek sadece okumak ile olmaz, daha ziyade sahada öğrenilir. Sahada olmak pişmek / olgunlaşmak için son derece idealdir. Dinamik ortamlar durağan ortamlara göre her zaman daha zorludur ancak daha da geliştiricidir aynı zamanda.
Evet yöneticilerin durumunu irdeledik. Peki değişimde başarılı olmak için yöneticiler nasıl olmalı? Şimdi bunlara bir bakalım.
Bu aşamada etkin liderlik ve doğru strateji üzerinde duracağız.

Etkin Liderlik
Lider, “gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir”. Dönüşüm ve değişimin beklendiği ortamlarda kişiler liderleri izlerler. Gerçek liderler örnek olabilmek için sadece ne yapılacağını söyleyip beklemek yerine ekip ile beraber çalışan, yönlendiren ve koçluk yapan bir tarzı benimserler. Üst yönetimin değişim süreçlerine bizzat katılımı ve destek olması son derece önemlidir. Eğer değişim istediğinizi belirtiyor ve bunu sadece ekibinizin yapmasını bekliyorsanız – büyük hayal kırıklığı yaşamaya hazır olmalısınız. Değişim asla tek başına gerçekleştirilemez, ekibin desteği ve uygulama yapması şarttır. Bunun içinde ekibin motive olması ve karşısında kendisin dinleyen, önerilerine önem veren ve en önemlisi değişim sürecinde çalışmalara gerçek destek veren kişiler görmek ister. Taichi Ohno hem yönetici hem de iyi bir uygulayıcıydı. Ekibi ile beraber sahada çalışmaktan gocunmaz ve öğlen yemeğinde ellerini yıkadığında ellerinden siyah kir akardı. Herkesten de bunu beklerdi. O nedenle, sadece talep eden değil, aynı zamanda katılan olun.
Lider, “vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (GENBA) ekibi ile beraber geçirir”. Süreçleri ve problemleri beraber gözlemleyerek ekibinin motivasyonunu en üst düzeyde tutmaya çalışır. Liderdir ancak aynı zamanda da ekibin bir parçasıdır. Gembada olmaktan ve kaizen yaparken ellerinin kirlenmesinden asla gocunmaz. Ekibine  önem verir ve eğitimlerini son derece önemser. Bireysel olarak ekip üyelerinin eksik yönlerini bilir ve geliştirilmesi konusunda aktif rol alır. Eğitim planları yapar ve ilgili eğitimleri aldırtarak ekibinin yetkinliğini sürekli geliştirir. Ekibine hata yapma şansı verir. Hiç hata yapmayan insan, deneme yapmayan insandır yaklaşımı ile kişileri suçlamak yerine problemin çözümüne odaklanırlar. Hata yapan ekibine ne öğrendiklerini, yeniden aynı hatanın olmaması için neler yapılaması gerektiğini sorar ve onları gelişime zorlar. Başarıları taktir eder, başarısızlıkta motive ve yol gösterici olur.
Bir liderin asli görevi; “kendine bağlı kadroların gelişimi planlamak ve ekiplerine gerekli eğitimi vermek / verdirmektir”. Bir öğretmen gibi önce öğrenme sonra da öğretme konusunu kendisine dert edinmeyen bir kimsenin gerçek bir lider olduğundan bahsedemeyiz. Öğretmen lider her şeyden önce ekiplerinden saygı görür ve ekibi ile arasında etkin iletişim / saygı başlar. Teknik olarak baktığımız zaman beyaz yakanın asli görevi süreç standartlarını belirlemek, mavi yakanın görevi ise belirlenen standartlar doğrultusunda işi gerçekleştirmektir. Bir başka ifade ile mavi yakanın görev tanımı “talimatıma bakarım, işimi yaparım; talimat yoksa bildiğimi yaparım”, dır.  Standart... Bu kelime aslında her şeyi özetlemektedir. Eğer beyaz yaka sürecin olduğu yerde gereken incelemeyi yapmadan, konuya yeterince hakim olmadan, masa başında geliştirdiği renkli excel talimatları ile işi yönetmeye kalkar ise denetimlerden + alması haricinde firmasına bir katkı sağlaması mümkün değildir. Bir beyaz yaka (proses, üretim, bakım, kalite mühendisleri ya da yöneticileri) eğer ki süreçleri / sistemleri mavi yakadan daha iyi bilmiyorsa ekibinden saygı görmemesi son derece olağandır. Kağıt üzerinde değil – gerçek bir lider olmak için önce bilgili olmak gerekir. Bilgili olmak içinde okumak, sahaya inmek ve çabalamak gerekir.
Değişim süreci “dahili bir süreçtir ve işletme süreçlerini daha iyi hale getirmek için” yapılır. Elbette danışman ya da eğitmen gibi dış kaynak kullanımına ihtiyaç olabilir. Ancak ekip değişimin kendileri için olduğunu ve bunu da ancak kendilerinin gerçekleştirebileceğini iyi anlamalıdır. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır. Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin birçoğunun çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.
Lider, “işleri delege eder ve ekip üyelerine güven verir”. İşin nasıl yapılacağını söylemek yerine ne beklendiğini belirterek çözüm yolunu kişinin kendisinin araştırıp bulmasını sağlar. Bu sayede işi alan kişi, liderinin kendisine güvendiği sonucuna ulaşır ve en iyi sonucu verebilmek için sürekli düşünür, araştırır ve kendini geliştirir. Ekip gelişimi için sonuçlar her zaman istediği gibi olmasa da sabır ile yeniden kişilere fırsatlar vererek ekibini düşünmeye, araştırmaya ve gelişime zorlar. Bu yeni fırsat ile beraber başarısızlığa etki eden unsurların ortadan kaldırılması, yol gösterilmesi ve örnek olunması konusunda üstüne düşen görevleri eksiksiz yapar. Çünkü bilir ki ekip liderin kopyasıdır ve lider ne yapar ise ekipte aynısını yapar.
Değişim için liderlik davranışlarının ekibi harekete getirici yönde sergilenmesi gerekir. Söylemler ile eylemlerin mutlaka birbirini tutması ve liderin her daim ilk adımı atması beklenir. Ekip bunu görmez ve liderin kendini süreçlere katmayıp, sürekli kendilerinden iş beklediğini hissettiği an hem değişim süreci kesintiye uğrar hem de liderin kredisi gider. Liderin bu aşamada uygun boyutlarda ve uygulanabilir bir değişim sürecini en başta kendisi rol model olarak yerine getirmesi beklenir. Bazı durumlarda beklentilerin çok fazla olması ya da tam tersi kolay ulaşılabilen hedeflerin verilmesi değişim sürecin yanlış noktalara götürebilmektedir.  Gerçekçi hedefler ile beklentilerin aktarılması, düzenli aralıklar ile hedeflerinin neresinde olduğunu, hedef sapmalarının nedenlerini detaylıca incelenmesi son derece önemlidir. Lider, problemlerin kök sebebini bulup tamamen ortadan kaldırıncaya kadar süreci takip eder ve hedef, “eğer kendisini uykusuz bırakıyorsa hedeftir” yaklaşımını benimser. Aksi halde tüm planlar aynen kağıt üzerinde olduğu gibi kalır.
Değişim kimileri için ekstra efordur ve karşılığı beklenir. Ödül sistemi bir çok yerde yenilik, iyileştirme çalışmalarını teşvik etmek için itici bir güç olarak kullanılmaktadır. Değişim sürecinde önemli miktarda pozitif katkı sağlayan aktivitelerde mutlaka yönetim tarafından bir karşılık ayrılarak ilgili kişiler ödüllendirilmelidir. Bu değişim sürecini olumlu etkiler, kişilerin katılımını hızlandırır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus hangi aktivitenin ne derecede ödüllendirileceğidir. Bu süreç ne çok sıkı ne de çok gevşek olmalıdır.
Değişim içinde elbette süreçler ve çıktılar vardır. Bu aşamada en öncelikli konuların başında sonuçlardan ziyade ekibin değişim sürecinde yaptığı aktiviteler, çabalar ve gayretler gelmektedir. Daha önce yapılmayan şeylerin,  kişilerden bir şekilde hemen ve ilk seferde doğru yapmalarının beklenmesi insanlarda stres oluşturur. İnsanlara öğrenmeleri ve gelişmeleri için yeterli imkan ve olanak sağlanmadan yeni uygulamaların, süreçlerin tam olarak uygulanmasını beklemek hayalden öte bir şey değildir. Edison ampulü bulana kadar toplam iki bin dememe yapmış ve sonunda başarmıştır. Hem ampulün nasıl yanacağını hem de nasıl yanmayacağının bin dokuz yüz doksan dokuz yolunu öğrenmiştir. Öğrenmek bir süreçtir ve zamanın bir fonksiyonudur. Herkesin anlama, öğrenme ve öğrendiklerini uygulama süreci farklılık gösterir ve bu durum son derece doğaldır. Makinelerin yerlerini değiştirmek belki iki üç gün içinde olabilir ancak kişilerin davranış ve düşüncelerini değiştirmek bazen yıllar bile alabilir.  Süreçlere ya da çıktılara değil, ekibin ne kadar özveri ile çabaladığına, nasıl bir gelişim gösterdiğine odaklanılması değişim sürecine katalizör etkisi yapar.
Öğrenen ve gelişen bir organizasyon olabilmek için en öncelikle öğrenen kişiye sabır göstermek, kişilerin hata yapmalarına müsamaha göstermek ve insanları gelişim yönünde sürekli teşvik etmek ilerlemenin yegane yoludur.
Liderin öncelikli görevi; “değişim için gerekli stratejik planlamayı yapmak, bunu ekibin geneli ile paylaşmak ve süreç boyunca ekibine yol göstermektir”.

Firma Ürün Arama Motoru

ÜCRETSİZ OLARAK FİRMANI HEMEN EKLE

Sektör Rehberi

Üye Firma Giriş